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努力使得知识获得创新

根据我们研究结果,成功的公司中,有67%会对其产品研发团队成员进行工作轮调,而较不成功的公司只有27%。有鉴于面对面沟通乃是分享隐性知识最佳方法,成功的公司有93%将研发团队与工作关系密切的其它团队(如:原料供应团队),配置在同一地点办公,而较不成功的公司只有33%采用此方法。

尽管大家对于信息科技基础设施的功效早有共识,但是较不成功的公司在创造跨部门数据流通网络方面,比起成功的公司落后许多。例如,较不成功的公司只有7%建立实时更新的采购数据库,供产品研发人员读取,而成功的公司比重则高达87%。此外,公司鼓励员工建立人脉的方式也大不相同。我们研究也发现,在借重内部及外部专家训练(成功的公司达73%,较不成功的公司仅20%),以及与外部伙伴建立密切联系网络(93%比80%)方面,双方落差甚大。这两种方式都可以将内部及外部产生的知识,有效地散播到整个公司。

知识管理的任务当中,知识的创造最难掌握,因为创意的产生有赖呵护培养,而非发号施令。为了保持活力,公司需要新知识,比方说,使文件传递更顺畅的方法,或是开发新产品或新服务。而且新知识更是创新不可或缺的原料,创新是另一项与知识管理有部分重迭的策略目标。正如克罗(Georg von Krogh)所观察到的,“在任何一家公司,创造知识都是创新的关键来源。”创新及知识创造,此二者与新产品、新服务关系紧密,而且常常经由类似的技巧刺激,产生效果。我们的研究显示,成功的公司常常借着使工作变得有趣,以培养创意,例如:允许员工参加与其工作非直接相关的计划。80%成功的公司推出鼓励创意的计划,例如点子大赛,以及参与各种不同计划的机会等,而只有40%较不成功的公司会如此做。成功的公司中有73%提供员工接触各式各样外部刺激的管道,而较不成功的公司只有33%。

有时候一些直接了当的噱头也很有效。一家全球性电子公司设计了一套号称“虚拟好莱坞”的作法,要求“导演”(公司员工)提出“剧本”(改革建议)给“投资者”(总经理),供其挑选,付诸“制片”(执行)。此一计划鼓励员工打破常规思考,第一年就收到两百个团队提案,建议改善流程及开发新产品。

成功的公司了解知识管理与信息科技并非同一件事。这些公司实行的知识管理计划,并非那种昙花一现式的项目措施,而是长期性的努力,关系到企业的所有层面,也与其它策略性决策紧密结合。

在我们研究中,成功公司胜过较不成功公司的种种技巧,很多都可归纳为努力使事情做得更快、更省钱、更好。当前经济环境瞬息万变,欲更快、更省钱、更好,关键就在于将公司的知识充分发挥运用在这些努力上。知识,而非土地、劳工与资本,乃是当今企业赖以维生的命脉。

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